今回は、Azure Kubernetes ServiceやAnsibleなどを用いたクラウドネイティブ環境の内製化・自動化支援や、システムインテグレーションを行う株式会社エーピーコミュニケーションズ様に、Management 3.0 ワークショップを受講後、どんな取り組みをされていらっしゃるか、取締役で「クラウドネイティブ内製化支援サービス」の事業責任者を務める上林さん、広報の小松さんに近況をインタビューさせていただきました。
Management ３.0を受講されたきっかけ
鹿嶋：本日はありがとうございます！では、研修を受けた後、皆様どのような感じだったかと、近況を教えていただけますか？
上林さん：研修を受けたのはちょうど１年前ぐらいでしたね。
当時、私は取締役兼SIS事業本部長で合わせて300名ぐらいいる事業部を見させていただいていたのですが、昨年から新規事業を立ち上げたので、SIS事業本部は各事業部長に任せて、私はこちらに集中しています。
ACS事業部というこのチームでは、Management 3.0の要素を取り入れながら運営しています。
鹿嶋：それは意図してそういうことを考えていらっしゃったんでしょうか？
上林さん：まず、全社的な視点でいうと、中期経営計画を2019年から2021年まで3ヶ年で行っていたのですが、その時から自律型組織を打ち出していきました。ピラミッド型で権限を上からやっていくのではなく、逆ピラミッド組織を作っていきましょうというテーマで始めていました。
その中で出会ったのがManagement 3.0で、我々が中期経営計画の中で打ち出していた組織論を、先人としてやられている方々がすでにいらっしゃって、それがすでに具体的なツールになっているんだなというのが、私がManagement 3.0に出会った時の印象でした。
であれば、自分たちで1から10まで全部やるよりは、先人たちの知恵をお借りしようとこの研修を受けたのが始まりですね。
鹿嶋：他にも受講された方々も（メンバーに）入られていたのでしょうか？
上林さん：最初は弊社の主事業である２つの事業部のマネージャー層の人たちに（ワークショップを）受けてもらって動きました。まずは既存の事業を変えていこうっていう感じですね。
ACS事業部には、そこから異動してきたマネージャーもいます。Management 3.0のファシリテーター研修を一緒に受けてファシリテーターもできる本東地と私が、新規新規事業の方でもマネジメントとしてやっています。
このチームが提供している「クラウドネイティブ内製化支援サービス」は、技術のみの単純提供ではなく、お客様と共に業務改善・改革を実施、内製化に向けた技術やマインドセットなどのトレーニングを通じて、クラウドネイティブ文化をともに作り上げていくことを特徴としています。要はDX（デジタルトランスフォーメーション）化を目指す事業会社に対するファシリテーターの役割を担うような事業です。
私たちは技術だけではなくアジャイルの手法もお客様にレクチャーするので、だからこそ、（自分たちが）その要素を入れていかないといけなかったという感じです。
受講後の変化
鹿嶋：1年前から考えてみると、やってみてどのような感じでしょうか？
上林さん：弊社では、アンコンシャスバイアス研修など、様々な研修があり「組織をフラットにしていく」という点で言うと、かなり前向きに取り組んでいます。
ただ、Management 3.0が入って変わったかというと分からないのですが、変化の兆しは見えるのかなとは思います。小松さん、どうですか？
小松さん：当社は学ぶということにすごく意欲を持った人たちが集まっている会社かなと思っています。
APアカデミーという社内大学もありますし、先程上林が申しました LGBTQをはじめとしたダイバーシティインクルージョンに対する研修みたいなものも、去年ぐらいから開始しました。
ひと昔ふた昔前ですと、こういった会社の変化に対してちょっと受け入れられないという人たちもいたんですよね。変化していくとか新しいことを学ばなければいけないということにストレスを感じる人も、多少いたかなと思いますが、今は研修後のアンケート結果などを見ても、そういった新しいことを学ぶことに対して拒絶反応をするような人たちはだいぶ減ってきています。
今回のManagement 3.0に関しても、受講者はかなりいろいろなものを吸収して、各部署の中で自分なりの使い方をしているのではないかと思います。
鹿嶋：だいぶ大きいですよね。
変化に対して抵抗が減るということ自体、受け入れやすい風土ができた、自律的な組織になったということを、皆さん一人一人が実践されてるのかなと思います。
上林さん：（資料投影）当社では2019年にVision・Mission・Valueを策定しました。
Valueについては2020年に「ワイガヤをする」というのが入ったのですが、その時に改めて変化と自律が必要ですよ、こういう方向に向かって行くよというのを定義したんです。
これはManagement 3.0を受ける前だったのですが、議論をしていた中でManagement 3.0に出会って本当に同じことを言っているなと思いました。
つまり、元々自己流でやってきた中でManagement 3.0に出会い、さらに加速してきたというのはあるかなと感じています。
リモートチームの構築
鹿嶋：では、上林さんがACS事業部で実際にどのようなことに取り組んでいるのかを具体的に教えていただけますか？
上林さん：少し背景を説明させてもらうと、ACS事業部は今、完全にリモートの組織になってるんです。コロナ禍の影響もあったんですけど、それ以前から地方採用にも力をいれており、今は北海道、岡山、大阪、名古屋の方々が同じチームで活躍してくれています。
完全リモートが前提になってくるなかで、どういう風に運営していこうかなと考えていた時期に、Management 3.0の受講が重なっていたところもありました。
研修の中で学んだ、価値観の共有みたいなツールはこのようにMiroで価値観を書き出すようにやっています。これを四半期に一回見直しながら、そもそも我々がやっていることって正しいんだっけというところを議論できるようにはしてます。
議論をしながら実際できているか、ちゃんとチェックして何に活かそうかということをベースとして議論しています。毎月行いたいところですが、実質的には2,3ヶ月に一回のペースになっていますね。
新しいメンバーが入ってくるところもあるので、何度か繰り返しながら行っているのが特徴です。
鹿嶋：新しく入られる方のタイミングとアップデートするタイミングは合っている感じですか？
上林さん：結構人数が多いので完全に合わせていませんが、ACS事業部ではパーソナルマップを必ず全員が作るというルールで、歓迎会の時は必ず歓迎者が作っておいて、それをベースに自己紹介をしています。
鹿嶋：いいですね。新しい方も入ると新しいチームですからね。他にはいかがでしょうか？
上林さん：フィードバック自体も、「フィードバックラップ」でフィードバックの仕方を意識しながら運営しています。
弊社ではは目標と評価を切り離そうと考えていて、あくまでも目標は目標で、みんなが目指していく方向と人事評価をくっつけてしまうと変なストレスが生じることがあるので、
「その結果としてどうだったか」を成果として見るようにしていることと、「何が変化した」という二軸で見るようにしています。
そこもManagement 3.0の概念を少し活かしながらやってるところかなと考えているところです。
人事評価制度自体も組織の変化に合わせて変わってきているところではあるのですが、「達成率が100%になった方が評価されるのであれば、低く目標設定しよう」というようになってしまうのが少し課題になっていました。
鹿嶋：組織を作る、チームを作るというところだったり、Management 3.0が持っている考え方を都度参考にしていただきながら行っていらっしゃるという感じでしょうか？
上林さん：ACS事業部のメンバーに対してはManagement 3.0（という言葉）はさらっとは言っています。上から押し付けると反発を受けやすいので、概念で攻めないようにはしていますね。
（画面共有を見せていただきながら）これがパーソナルマップです。
リモートワークで15名もの組織になってきたので、人対人の雰囲気が感じられにくいところに対しては、こういうものがあることで少し話が弾みますよね。
鹿嶋：そうですよね。これでもう1回お互いが共通するキーワードでみんなの線を繋いでいく関係性マップがまたできますよね。チームの力とか多様性が明らかになったり、さらには多様性指数みたいなものを作るとおもしろいかもしれませんね。
これを見ると（Miroの）上の方にはムービング・モチベーターズもあるんですね。
上林さん：実はこの後使っていこうかと用意をしているのですが、今はパーソナルマップでお腹いっぱいなので、あまり増やさない方がいいかなと控えているんです。
鹿嶋：そうですね。徐々に、がいいですね。
Management 3.0には、考え方をツールで示しているという言い方があるので、そこを言語化するとみなさんの興味に繋がるのではないかなと思っています。
スクラムとかXPとかLessなどいろいろなアジャイルの概念がありますが、結局マネジメントだけ抽出したプログラムってまだ世の中に存在していなくて、それが唯一Management 3.0だと思っています。逆に言うと、Management 3.0は小学生も中学生でも誰でも使えるということなんです。
そうすると家庭、地域、コミュニティがマネジメントできるようになるので、私たちが敢えてアジャイルという言葉を使っていないのはそういう意味なんだろうと思っています。
上林さん：これはアンチパターンかもしれませんが、デリゲーションポーカーを入れてみようとしたんです。でもどんどん新しいものが入ってきて情報量が多くなりすぎて、みんな追いつけないみたいな感じになってしまったので、止めたことはありましたね。
ただ、その中で出てきたスキルマップみたいなもの…
鹿嶋：コンピテンシーマトリクスですね。
上林さん：はい。これは誰がどういうコンピテンシーを持っているか見える化するツールですが、今１チームがやり始めていて各チームで同じようにやっていこうよといった動きがあります。
ACS事業部は今、みんなで助け合わないといけない状況にもあるので、デリゲーションポーカーみたいに上司と部下というよりは仲間同士という方が入りやすい感じがあります。なので、私からの押し付けにならないよう順番などを見極めながらやっている感じです。
リーダーの在り方と変化
鹿嶋：今、ACS事業部は何チームあるのでしょうか？
上林さん：開発チームを除いて５チームです。最近またチームが増えて徐々に拡大をしていっています。
まだマネージャーになりたてのメンバーも居て、マネジメントのイロハなど学んだ上でという感じなので、ゆっくりやらないといけないと思っています。
鹿嶋：そうですよね。詰めすぎるとバーンアウトしてしまいますからね。その人の変化のスピードに合わせて適応するのとチームを作っていくプロセスが大事ですね。リーダーだけができるわけじゃないので。
変化は、実際の番頭さんが、各チームリーダーとメンバーの中でも一人威勢のいい人を入れて3人組を作ると加速します。トライアングル（３人組）で行い、「変化は一人で起こせない」ということを事前にやっておくと、スムーズに入れます。
また、どの順番でやるかというのは見える化もしなければなりません。今、私たちはこの山登りの途中にいて、どこに行こうとして、何の道具があるとこの橋を越えられるか。特に方向性の一致と自分事と、複雑なものをどう捉えるといった視点がManagement 3.0の中核にあるので、その辺が共有されてくるといいですよね。
上林さん：おっしゃる通りですね。
鹿嶋：場を作るにはやっぱり上司の権限が必要なので、 「ちょっとみんなで集まってやろう！」といった時だけはやる、あるいはその権限を「誰々に頼むよ」みたいに公式化していくとうまく回るのではないでしょうか。
上林さん：そうですよね。私が上から行くよりもメンバー同士で横からシャワーみたいな感じでやれるといいなという意味で、Management 3.0的な組織を作っていこうぜ！という感じもありますね。
鹿嶋：あとは、リーダーになりたての時は、自分がちゃんとしたリーダーにならなきゃないけないという心理的なプレッシャーもあるので、1回そこを解いてあげる、手放せるためのManagement 3.0でもあります。
Management 3.0の組織にしようというところだと力が入ってしまうので、お互いに助け合う、弱みを見せ合うチームの方が、そして、みんなで勉強していくような雰囲気ができるといいかもしれません。
上林さん：これは社内ブログなんですけど、このようになるべく文書化をして伝えていくことはやるようにしています。
デリゲーションボードの話とか、メタファーを使い工夫しながら、相手に伝わる言葉で伝えています。例えばこの記事も、エンジニアの文脈で分かるような言葉に置き換えて書いています。
鹿嶋：チェンジのプリンシパルとかAPCさんの新規事業のプリンシパルみたいなのを一緒に作るのもいいですよね。価値観で作っているものがプリンシパルに変わってくるといいので、それもおもしろいかもしれないですね。
ありがとうございます。色々な取り組みが見えてきましたね。
上林さん：最近は「失敗と成功」のセレブレーショングリッドのようなもので、金曜日の夜に成功に特化した「今週○○でうまくいったよね」という会を事業部内で行っていますね。ネガティブではなく、プラス側にいくような感じで。
鹿嶋：いいですね！反省ではなくて内省と対話、リフレクションになった方がいいんですよね。
あと、学びが重要ですね。セレブレーショングリッドでは、一番美味しい果実は真ん中に実験があり、その下に学びがあることなんです。成功だけでも心理学的には駄目だと言われていて、逆にそれがプレッシャーなんですよ。良いことを言わなければいけない社会を作ってしまうので…落ち込んだ時はいいんですけどね。
他に、組織のこれからの壁と言うかそれを乗り越えていきたい所はありますか。
または、在りたい姿を描かれていたら教えていただけますか。
上林さん：大きく内部向けと外部向けの２つがあります。
内部向けには、新たにチームへJoinしたメンバーが立ち上がるための、つまりいかに早く仲間になってもらうかという整備を徹底的に行って、全部の学習コンテンツが揃う状態をつくり、いかに早くチームに貢献できるようになってもらうかを、本人自身のストレスをなくすという観点も含めて今進めているところです。これに紐づいてみんなで議論していくような動きをやり始めています。
鹿嶋：いいですね。自分のこともやりながら他の人を応援してるところがすごい良い関係性のような気がしますね。
上林さん：今、我々の新規事業は技術のコンサルティングがメインなんですけれども、技術だけだとアジャイルってできないので、業務プロセス、つまりアジャイルのプロセスと組織を変えましょうよ、これがセットにならないと技術も活きないよみたいなことをお客様にもお伝えしています。
ここ（投影された資料）にManagement 3.0を要素として取り入れているんです。組織に対して権威主義から自己組織化にしていかないとアジャイルの効果が出ませんよ、と説明させいただいています。
プロセスで語る
鹿嶋：私たちが大切にしているのは、成果よりプロセスです。
それこそManagement 3.0の考え方ですが、成果って人の成功を聞いても再現性がないじゃないですか、だけどプロセスに実はすごく価値があるんです。
Management 3.0もマインドセットやツールボックス、フレームワークやプラクティスと言っているのは、実はフレームワーク主義では世の中もうすでに複雑になっていて、できないっていうのは分かっているんです。
つまり、外科治療ではなくて処方箋的な発想で、漢方薬なんです。こういう症状が出たので、こういう処方箋でこういう薬を調合しましたというような、ブレンドされた状態にしていくのがおそらく必要ですよね。
貴社はモデルがそういう時代に来ているサービスを売られているので、おそらく全員がそのマインドセットにならないと売ってるものとその変容と、サービスの変革の産みの苦しみとセットで自分たちのマインドセットと作られてるすごいチャレンジブルなビジネスを今立ち上げられているんだなと今、ひしひしと伝わってきましたし、難しさも理解します。
上林さん：お客様の変化をサポートするのに、我々自身が変えた実績を持たないと説得力がないという話なんです。
鹿嶋：内部からのManagement 3.0が強く必要になりますよね。
お客さんと共に一緒に実践しながらその意味を後で互いに噛み締めていく、お客さんと提供している側が噛み締めていくというプロセスが本当は重要なんです。
道具とかフレームワークはあまり気になさらずに、やってみて失敗したという方がお客さんの心を動かします。そういう意味ではどんどんやっていただいて、定期的にレビューするだけでも価値が高いんですよね。
「やってみました！」「こうならないようにどうした？」のような話の方が共感し、そんなにすごい人たちじゃなくてもできるんだといった方がカジュアルでいいと思います。
今このサービスも価値観とか組織とか文化とかちゃんと入れてるサービスってそんなに世の中にまだないのでここはユニークポイントですよね。
上林さん：弊社の考え方の１つに「文化を構築する」と言うものがあるので、技術だけではないんですよね。お客さんと一緒にベクトルが合うみたいなことが、共に作り上げていくということが重要だと思います。
鹿嶋：やっぱりプロセスで語るのがいいですよね。
上林さんは、すでにここまで実現されていらっしゃいますし、サービスにもビルトインされていますし、本当に素晴らしいなと。体現されてますよね、御社の価値観に。
上林さん：あと、これはリーンチェンジマネジメントの効果だと思いますが、主事業の管理職層に「実験」という言葉が定着しましたね。
やってみようという感覚が生まれてきているのかなと感じています。
鹿嶋：成果が出るか出ないかって発芽に近いので、整ったタイミングでポンと出るんです。変化ってそんなに簡単ではないですから。
例えば、他部署にどんな様子か聞きたい時、成果ではなくて、「何か実験されてますか？」とか「Management 3.0忘れていませんか？」という聞き方の方がちょっとフランクに聞きやすいかもしれないですよね。
すごく有意義な時間をありがとうございました！
最後に
鹿嶋：では私から。
本当に血肉になってると言うか、中に入り込んで実際変革を事業のコアに入れて、新しいメンバーとともにもう一回Management 3.0を学び直していくというフェーズを組み立てられようとしているのかなと理解しました。
他の事業もちょっと気になったので、この気づきを次回に繋げて、Management 3.0を通じてみなさんの事業の発展に私たちも貢献できればなと思いました。
すごくいい話で本当にありがとうございました。
杉山：上林さんが取り組んでこられた様々なことや想いがとても勉強になりました。また、他の事業部の話もすごく楽しかったです。
次は、変化を起こしていく方とはまた違った視点で、見てこられた小松さんの視点もお伺いしてみたいです。
小松さん：
一番最後の話にあった他のメンバーの話も聞くっていうのもすごくよさそうだと思いました。今日のインタビューを伺っていると、振り返りとか「あれからどうだっけ」っていうのを思い出して、また色々アドバイスを頂いて、2回目の学びの場というような印象がありました。
今のインタビューを他の受講者にも受けてもらうと、また新たな学びがまたありそうだなと感じました。もう1回気持ちが盛り上がるとか勉強しようとか、やってみようと思ったけどできてなかったらやってみようかな、というような機会になりそうだと思ったので、また機会を頂けると嬉しいです。
ステファン：すごく感動しました。 すごくおもしろかったです。特にピラミッド型から自律分散型に変化していったところや、ビジョンなどすごく良かったと思います。
上林さん：自分自身が少し凝り固まっていたなという気づきが、すごく良かったかなと思います。
成果を意識しすぎじゃなくて、プロセスとか今のそこを見つめ直すというところはマネジメントにも活きますし、そういう見方が大事ですし、逆にそれを引き出すための質問じゃないですけど「Management 3.0を忘れてませんか？」はいい質問だなと思いました。
人を動かす方法をもっと考えないといけないなと感じたよい時間になりました。ありがとうございます。
上林さん、小松さん、貴重なお話を聞かせていただきありがとうございました！
今後の貴社の発展に引き続き微力ながらお力添えできると嬉しいです。
